- Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.
- Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.
- Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.
- Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
- Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
- Необходимость определения направлений деятельности организации, наиболее эффективно способствовавших достижению ее общих целей.
Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.
- Обычно высшему руководству становится известно только о 4% проблем компании. Информация об остальных 96% блокируется недобросовестными нижестоящими менеджерами, которые пытаются таким образом избежать взыскания от руководства (см. схему ). В результате руководитель теряет контроль над продуктом, и что особенно печально – утрачивает связь с потребителем.
Древнеримский писатель и крупный землевладелец Марк Порций Катон, живший в 234-149 годах до н. э., утверждал, что изучать успешность хозяйственной деятельности поместья следует не по учетным книгам, а с помощью личного осмотра. Иными словами, проверять надо не только бухгалтерские документы, но и саму организацию хозяйственных процессов.
Том Питерс и Роберт Уотермен в книге «В поисках эффективного управления» описывают случай из их личной практики, когда они при покупке калькулятора столкнулись с продавцом, который проявил удивительное знание аппаратуры и заинтересованность. Оказалось, что это не простой продавец, а инженер-конструктор из HP, который за прилавком магазина изучал реакцию потребителей на ассортимент компании. Далее выяснилось, что это не частная инициатива отдельного сотрудника, а политика всей корпорации: в HP принято временно отправлять специалистов по управлению и разработчиков на работу, связанную с общением с потребителями продукции. Эксперимент, ставший почти тридцать лет назад откровением для консультантов McKinsey, сегодня широко практикуется.
Такой управленческий прием получил название management by walking around (MBWA), что можно перевести как «управление вне офиса». Питерс сетует на то, что слишком многие руководители считают управление универсальным процессом. Они уверены: если менеджер хорошо подготовлен и имеет на руках все необходимые источники информации, он может управлять чем угодно – от фирмы по производству спичек до автомобильного концерна, не покидая своего кабинета. Ведь он заботится только о формальных показателях: повышении прибыли, сокращении издержек.
Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас. Много времени в общении с подчиненными проводил бывший руководитель General Electric Джек Уэлч. Как вспоминают его коллеги, для любого из сотрудников компании он был и остается просто Джеком. Личное участие главы фирмы в происходящем на разных уровнях корпоративной иерархии – управленческий прием, получивший повсеместное распространение. Он, в частности, используется в PepsiCo, Lucasfilm, Corning Glass, 3M и Disney.